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【1万字スペシャル対談(1)】SHIFT×日本M&Aセンターが巻き起こす、SI業界革命

2019年5月、業務提携を発表したSHIFTと日本M&Aセンター。提携により、2社が共同で運営する新たなコンソーシアムを立ち上げ、SI業界変革を加速していくという。果たして両社は今後、業界の未来をどのように変えていくのか。

SHIFT 代表取締役社長 丹下大氏と、日本M&Aセンター 上席執行役員 渡部恒郎に語ってもらった。

 

ソフトウェアテスト業界を切り拓く

 

日本M&Aセンター渡部 SHIFTはソフトウェアテストの業界を切り拓いてきたトップカンパニーですね。

 

SHIFT丹下 創業は2005年です。もともとコンサルティングファームとしてスタートしましたが、2009年に開始した「ソフトウェアテスト事業」をきっかけに大きく飛躍しました。

 

それまで業界内では開発者が、開発からテストまでを一貫して実施することが普通でしたが、当社が第三者検証のプロ集団としてオンデマンドでテストを請け負うことで、開発者は開発業務に専念できるようになりますし、テスト業務を担う専門の社員や派遣社員を通年で雇う場合と比べ、コスト削減が可能になります。テストに関する知見・ノウハウを持った我々が検証することで、不具合の検出率も高まりました。

 

現在では、金融・物流・小売り・WebやERP、ゲームなど非常に幅広い業界のソフトウェアの品質保証を担っています。

2014年には東証マザーズへ上場、2018年度は売上約130億円に達しました。

 

 

丹下大氏

株式会社SHIFT 代表取締役社長 丹下大氏  京都大学大学院工学研究科機械物理工学修了。26歳で株式会社インクス(現 SOLIZE株式会社)に入社。たった3名のコンサルティング部門を、5年で50億、140名のコンサルティング部隊に成長させ、コンサルティング部門を牽引。31歳で株式会社SHIFTを設立。 40歳で東証マザーズ上場。海外展開も含め、更なる事業拡大を意欲的に進める。直近の売上128億円(昨年80億円から1.6倍)、今期は売上180億円を目指す。

 

渡部 SHIFTの公募価格は35億円でしたが、いまや時価総額1000億円にまで成長されています。これは非常にすばらしいことですよね。

 

丹下 大きくなってから上場するのがいいか、早く上場するのがいいか、考え方はいろいろあると思います。資金調達のタイミングですね。僕は早めに上場して、実力を示しながら株主にきちんと評価してもらいたいと思っていました。

 

実は当初上場するつもりは全くなくて、創業してから5年くらいは社員十数名のコンサルティングファームという感じでした。おかげさまで安定はしていましたが、スケールしない。

果たしてこれでいいのだろうかと感じていたころ、大学の先輩から、「社会性の強い仕事。世の中のためになることだから、仲間を集めて拡げていくべき」と言われ、考え方が変わりました。約4年かけて上場しました。

 

渡部 創業の理由や事業の背景に社会性があることは、企業価値が高い会社の基本条件ですね。今まで100件以上のM&Aの支援を行ってきて、これは必須だと考えています。社会性の高さは企業としての本質的な価値につながっていきます。

 

IT業界は非効率なやり方をしている

 

渡部 急成長するSHIFTですが、創業の経緯やソフトウェアテスト事業を始められたきっかけを教えてください。

 

 

日本M&Aセンター 上席執行役員 ベンチャー企業サポート室 室長 渡部恒郎       京都大学経済学部卒業。在学中は、ベンチャー企業を立ち上げ、取締役に就任。卒業後、新卒で日本M&Aセンターに入社。以降、7年間のプレイヤー時代に当社の最優秀社員賞を3度受賞。過去100件を超えるM&Aを成約に導き、中堅・中小企業M&AのNo.1コンサルタントとして業界を牽引している。業界再編M&Aの第一人者。ゼロから業界再編部立ち上げわずか3年で28億円超を売上げる部署に育て上げる。著書の、『業界メガ再編で変わる 10年後の日本 中堅・中小企業M&Aが再編の主役だ』(東洋経済新報社)は2万部発刊しamazon総合で1位のベストセラーとなる。2017年当社最年少で執行役員就任、2018年上席執行役員業種特化事業部部長。

 

丹下 昔から起業することは考えていました。小学生のころ地元の広島東洋カープに憧れてプロ野球選手になりたいと思っていた時期がありましたが、狭き門であることに気づき、代わりに経営者を目指すことにしました。世の中には会社がたくさんあるので、もしかしたら社長なら僕もなれるかもしれないと思ったんですよ。

 

ただ、僕が大学を出たころは今ほどスタートアップを支援するような環境もあまり整っていなかった。それですぐには起業せず、京都大学大学院を出た後、ものづくり系の製造業のコンサルティング会社に5年ほど勤めました。

 

そこで僕は、携帯電話の金型を製作している企業のコンサルティングを行い、それまで2カ月かかっていた工程を2日に短縮できる仕組みを考案しました。評判がよく、その手法を家電や車や飛行機に応用できないかと相談を受けたりして、非常に多くのコンサルティング経験を積ませてもらいました。『職人さんの技術を標準化してITに落とし込んで自動化していく』ことが得意になったのはこの頃です。

たった5年ですが、すごく濃い時間を過ごさせてもらい、今のSHIFTの原点にもなっています。

 

渡部 起業されたのは30歳のときですね。

 

丹下 そうです。それから数年経った後、とある縁でECを開発する大手IT企業のコンサルティングに入ることがありました。それが、現在のソフトウェア事業をはじめるきかっけになりました。ITの世界は初めてだったのですが、仕事のやり方が非効率というか、適切な分業制がないな、と気づいたんです。

 

渡部 適切な分業制とは、具体的にどのようなことですか?

 

丹下 たとえば自動車産業であれば、エンジンを作る企業、ボディを作る企業、内装を行う企業……と分業体制ができています。

ところがIT業界は、特定のITベンダーがすべてをやります。これは、自動車でいえばフェラーリから軽自動車の部品まですべて1社で作っているようなものです。他の産業には見られない異常な現象だと感じました。

 

渡部 それで、テストの部分に特化したサービスを提供する事業を始めたんですね。

 

丹下 そうです。テストツールを作ったり、テストを担う人材の採用検定ツールをつくったりしていきました。ノウハウを活かし、開発仕様書のインスペクションも行っています。これは開発に取り掛かる前に、不具合が出ないか開発仕様書をチェックするような作業のことです。

 

SHIFTのR&Dルームの様子

 

テストもそうですが、ITの領域は幅広く、あらゆる業界の企業にとってなくてはならないものです、一方でITが事業のセンターピンとは限らない。AIやFintech、ビッグデータ、仮想通貨など、すべてを自社内に抱える必要があるのかはよく検討すべきです。

かつてIT投資は効率化やコスト削減のためのものでしたが、今は売上への直接的な貢献や、競合との差別化を目的に戦略的に考えることが普通ですからね。要となるシステムは内製化されることも多かったのですが、本当にそれがベストなのか、中長期的な将来を見据えて判断することが必要でしょう。

 

ITは機械的なものと思われがちですが、実際は人間のパフォーマンスに大きく依存するもの。必要に応じて専門家に任せ、自分たちは本業とその周辺に特化し経営するほうが良かったりしますね。

 

多くの構造的問題を抱えるSI業界

 

渡部 SHIFTと日本M&Aセンターは、業務提携によりSI業界を変えていこうとしています。丹下さんはいまのSI業界をどう見ていますか?

 

丹下 分業制以外にも、この業界の構造にはさまざまな問題があります。大手プライムベンダーを中心とした多重下請け構造は依然として変わっていません。大手ITゼネコンが元請けで、実際の開発は、二次請け、三次請けの企業からエンジニアを派遣してもらい、開発を行うことがほとんどです。この構造を利用して利益を中抜きしている業者もいますし、何より無駄が多くなるんですよね。

 

渡部 建設業界の構造と似ていますね。なぜ、そのような業界構造になったのですか?

 

丹下 理由は二つあります。かつてCSK(現SCSK)がエンジニアの派遣を始めたんですね、当時、松下電器などの大手企業しかコンピュータを導入していませんでしたが、企業側がIBMなどから数億円単位の高価なコンピュータを買っても、それを使える技術者が社内にいないということで、CSKが大量にエンジニアを採用して派遣しはじめました。これを機にIT業界でもエンジニアの派遣のモデルが定着しました。

 

もう一つは人件費の流動化。元請けの大手ITゼネコンも、自社でエンジニアを大量に雇用してしまうと、不況になって開発案件がないとき人件費がかさんでしまうので、率先してリスクをとって雇用したくはないということです。

 

多重下請け構造以外にも、働き方改革の流れで残業は規制されていますし、二重派遣問題もあります。足元の経営環境は良く、人材さえいれば収益の拡大を見込めるという状況から、技術者不足も続いています。

 

さらには、1980-1990年に設立された企業が多く、経営者が60-70歳くらいになっていて、高齢化が進んでいます。

 

渡部 日本M&Aセンターでも、この業界のオーナーの方からの後継者不在を原因とした譲渡相談が増えています。人手不足や技術革新への対応の必要も相まって、IT業界のM&A件数は過去最高を更新し続けています。M&Aの件数は、じつは国内全40業種分類の中でも最も多い件数なんですよ。

 

譲渡相談以上に買収相談は急増していて、売り手市場となっています。環境変化を先取りし、いち早くビジネスモデルを進化させようと目論む経営者からの相談です。新たな価値を創造するため、自社にはない技術や製品、サービス、あるいは資本力を持つ他社と、戦略的に提携しようと模索しているんですね。

 

過去の推移をみると、2000年代前半のITバブル終焉後、小泉政権のいざなみ景気とともにIT企業のIPOやM&Aブームが起こり、2006年に当時で過去最高だった415件を記録。その後、金融危機の影響で急速に減少した後、2010年を底に反転し、現在まで9年連続上昇が続いている。

 

渡部 ただ、この業界は何か有形の製品や土地、工場があるわけではない分、親族への承継が他業種より難しいのが特徴ですね。

 

SI企業は約15,000社(+個人事業主)、マーケットにして8兆円程度あるといわれています。ちなみに調剤薬局業界との共通点が多くて、調剤薬局は7兆円の市場規模があるのですが約25,000社(企業+個人)ほど乱立していて、業界トップの上場企業でもわずか3~4%のシェアしかありません。

 

いまはほとんどの調剤薬局が黒字ですが、調剤報酬改定による収益の圧迫や薬剤師の確保難により、今後はM&Aで一緒になっていかないときついでしょう。

薬学部が6年制になったことで、「専門性を高めたい」「大手に入りたい」という薬剤師が増えており、採用力のある大手企業が、生き残るうえで圧倒的に有利になっていきます。

 

丹下 人材の不足や、ビジネスモデルの変化、企業数の多さなどは、SI業界も全く同じです。工場などが必要な製造業と異なり、優秀な技術者さえいれば起業できたのも企業数が増えた要因かもしれません。

 

システム開発業界のほとんどは二次請け、三次請けの中堅中小のソフトハウスですが、市場規模に対してプレイヤーの数が多すぎます。これまでのように業界自体が伸びているタイミングではよかったのですが、これからは開発もコモディディ化し、技術のアップデートや採用、開発の付加価値の向上などを考えると、単独で生き残るのが困難な状況がくると考えます。

 

変化の激しい業界だからこそ、SI業界もM&Aによる業界の再編は避けられない流れでしょうね。

 

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